遇見future的wen

【突破十一月份個案】排解僵局，共創雙贏

羅群捷是一位腳踏實地的業務總監，他從基層幹起，歷經十二年的磨練，終於升任福揚企業的業務總監，一手掌理福揚的業務。福揚企業銷售OA產品，舉凡影印機、電腦週邊設備、投影機、打印機及辦公室自動化設備，一應俱全，採取人員直接銷售方法，拓展市場。

福揚企業的業務分為北、中、南三大區，各區再按市場規模劃分為各個分支單位，每月設定銷售目標，交由地區經理負責。雖然經濟景氣沒有顯著好轉，但是福揚企業所銷售的商品，都是企業所需的設備，不論新公司的成立，或是老公司的規模擴充，都必須增添設備，即使是老公司也會因為汰舊換新而需要購買OA產品，尤其OA產品推陳出新，市場仍能維持一定的成長比率。羅群捷每隔兩個月就舉辦一次業務研習會，將北、中、南三大區的業務人員集合，除了發表新產品之外，也研習銷售方法，以提升業務人員的戰鬥力，輪流由業務人員將自己的推銷技巧提出報告，並且討論彼此的意見。

南區業務主任于東明提出耕耘銷售區域的看法與做法，于東明表示，為了確保銷售業績，他每天拜訪老客戶，除了增加銷售耗材之外，又可銷售新型商品。他將轄區內的客戶按成交額的多寡，分為A、B、C三等級，A級為大客戶，每週固定拜訪一至二次；B級客戶每週拜訪一次；C級客戶每兩週拜訪一次。他說確保老客戶，才能確保業績於不墜。

中區業務主任魯鎮義卻持相反意見，他說新客戶的開發，才是公司業務成長的重點，他認為客戶購買之後，再次購買的時間至少二至三年，只拜訪老客戶，不但不能確保業績的成長，反而喪失開發新客戶的好時機，長久以往，公司的業績堪慮。

南區的于主任和中區的魯主任常常因為理念不同，引發爭端，互不相讓，當兩造爭端開啟之後，誰也不認輸，把整個研習會的氣氛弄僵了。眼見這種僵局，假如你是福揚企業的顧問，你如何排解這場互不相讓的紛爭，並且提出一套彼此都可接受的說法呢？

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My comment：
以實驗建立共識與更有效的行銷模式

企業經營的目的之一，就是追求利潤極大化。任何能讓企業利潤更上一層樓的策略都是各功能單位應該落實執行的。

比較雙方做法的優缺點


能維持一定的業績成長率，以結果論來看，不論是南區主任或中區主任的做法都是「對」的，只是彼此存在著「我比較對」的觀念衝突。

我們可以先比較一下，一般而言，經營新、舊客戶的優缺點為何？


從上表可知，兩者皆有其優缺點，效益未能完全顯現。

雙管齊下能發揮綜效

試想，「如果都兩者並重呢？」，這可以用數學式的概念闡述：


這個概念其實就是將行銷資源投入要素（時間分配、人員訓練、銷售模式等）進行整合（Integration），是「雙管齊下」的銷售策略，既要鞏固城池，亦要積極開疆闢土。

就數學式來看，個別效益（Output/Input）會因為缺點而有所「折扣」，從上表可以看得出，對策其實就是「互補」。其在概念上是無庸置疑的，但實際上仍有兩大問題需要釐清：一、開發新客戶與經營舊客戶的時間分配比例？二、是否會影響短期業績表現？

以實驗取得銷售方程式與共識

以上問題不論是學術單位或福揚企業都沒有確切答案，為了要讓所有人都能信服與接受，最好的方式就是透過「實驗」（Experiment），除了能找出上述兩項問題外，亦能讓中、南區業務主任真正瞭解其綜效（Synergy）為何。其做法依序為：
1.以「北區」為實驗區域，恰好能與中南區比較。
2.將中南區的操作模式及Know-how，以研討會的方式，討論出新的銷售模式。
舉例來說，南區拜訪舊客戶以「成交額多寡」可以改以「商品別使用年限」為依據，利用客戶資料庫系統的提醒，不分金額大小，在客戶需要服務的時候提供最適切的服務（Provide the right service in the right time），將更有效率。
或是可以考慮將部份OA產品以「長租」代替銷售，如此能一直提供最好最新的產品，對客戶而言，負擔成本也較直接購買為低，更能形成退出障礙。退租的產品，福揚企業也能在中古市場或再外租的處理，本身利潤與市場佔有率亦不受影響。
3.設定實驗期間，為期四個月。讓經營舊客戶的效益能看得見。
4.實驗期間設定管理目標，同時定期公佈，讓中南區能在過程中瞭解成效變化。
5.北區每二週需舉行檢討會議，進行回顧反省與對策修正，以期能獲得最佳操作模式。
6.在實驗期間結束後，在二個月一次的業務研習會中發表成果。並以公司營運策略為由，全面導入新做法。

相信以「讓數字說話」的實驗方式，能夠讓僵局打開，也同時達到共創雙贏的預期目標，藉此機會讓福揚企業的競爭力更為提昇。


(end)