2004-04-29
【五月份個案】穩住千軍心
王學志投入成寶集團企業已有12年之久，他從基層推銷員做起，腳踏實地努力奮鬥，營造了良好的客戶關係，提供了適時的服務，往往以客戶的需求為思考的起點，將他所銷售的產品，很技巧地配合客戶的需要，提供一套建議書，讓客戶很樂意地接受。
最難能可貴的是王學志的領導才能，他能夠發掘業務人員的特質，給予合適的訓練，在很短的時間內，就能激發業務人員的潛力，透過他時時的激勵，很多業務人員都能樂在工作，締造了輝煌的業績。因此，王學志被公司拔擢為業務經理，而業務同仁也願意在他的領導下努力工作，公司的業績因而節節上升。王學志的領導得法，業績蒸蒸日上，增員擴充之後，業務部門已擁有35人之多。
由於市場熱絡，同業競爭劇烈，新加入的廠商越來越多，只要有新公司加入這個市場，就朝成寶集團挖角，成寶集團的業務部門就如同這個產業的人才培訓中心，這種挖角現象，造成王學志不少困擾。
狀況一是業務部門內的人員異動消息，像謠言一樣四處飄散，服務2、3年的業務人員因薪資低、職位低，受到競爭者的誘惑更多，總覺得被挖角是別人對他的一種肯定。狀況二是有一批因工作挫折，EQ受擾的業代也紛紛有異動的想法，總以為換個公司可以解決心理上的挫敗感。狀況三是那些銷售明星，由於能力強、業績高，成為挖角的第一對象。不論是哪一種狀況，人員的流動是王學志心裡的最痛，除了直接影響業績與業務部士氣之外，更是挑戰他的領導才能。
王學志心緒紊亂，業績競爭壓力又大，他極其希望有顧問師能夠幫助他脫困，把業務人員流動的情況緩和下來，他希望有具體的做法來解決上述三種狀況的業務人員流動窘境。
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My comment：
大三元策略
問題分析：
王學志目前面臨三大主要問題：
一、獎勵制度與程度已略遜於競爭對手，也就是減弱了本身的競爭優勢；
二、內部缺乏穩定及具願景的學習成長環境，將無法長期留住人才；
三、部門內軍心浮動，士氣與向心力恐有崩盤之虞；
若無法迅速對應，對企業本身將有嚴重的影響。
對策建議：
建議王學志擬定「大三圓策略」，取得高層主管認同後，儘速召開「部門共識營」，將有機會扭轉目前的窘境。大三圓策略如下圖所示：
策略內容分述如下：
1.建立多元性獎勵制度，除了針對銷售業績外，還可結合其他績效指標，如顧客滿意度、訓練成績、拜訪客戶次數、開發客戶數等等，除了要有競爭對手的薪資水準外，甚至將獎勵對象擴及到家人，讓員工努力不只是為個人而已。
2.人員銷售也是一種通路（Channel），對企業而言，競爭優勢不只在於業務銷售能力，更應該在顧客關係管理（Customer Relationship management）上累積真正的競爭優勢，稱為「差異化服務」。如客戶資料庫建立與分析、提供客製化商品及服務、或是主動性客戶關懷等等。不會因為人員流動而有所影響，也讓競爭對手難以跟進，而讓內部員工有「利器」應用，形成退出障礙。
3.明確勾勒集團寬廣的職涯發展，讓業務人員未來也有機會轉任他職，如企劃或訓練等。並與獎勵制度與差異化服務結合形成一套人力資源制度與教育訓練制度，讓業務人員能有自己的願景，能有完整的專業訓練，能在一個具成長空間與願景的企業環境中打拼。
4.將服務行銷策略形成該部門的競爭優勢，讓業務人員瞭解，企業除了提供個人發展的願景與環境外，更提供個人無往不利的銷售武器與後勤支援系統，是競爭對手所不及的。
如此一來，不單是能克服競爭對手「高薪挖腳」的困境，還能讓部門戰力更上一層樓。因為基於馬斯洛（Abraham H. Maslow）的需求理論，若讓部門人員充分了解其策略與制度，並且落實執行，除滿足其基本的生理或安全需求外，甚至促其達成自我實現，相信員工向心力與忠誠度的提昇，以及戰力的充分發揮將指日可待。
(end)
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