遇見future的wen

【突破十二月份個案】重新洗牌

一家有三十年歷史的醫療用品進口商──春山實業公司，目前正面臨企業轉型的問題，創業的老闆林志敏已經七十歲了，上個星期，全公司同仁為他舉行七十大壽的時候，酒過兩巡，林董就已步履蹣跚，不勝酒力，他似乎已決心引退，想把公司的經營交給業務副總伍東山全權負責。

春山實業公司進口的醫療器材用品多達百餘項，三十年來隨著企業的擴充，業務人員一直增加，如今已達百人之譜，在業界堪稱龍頭地位。伍東山從醫藥系畢業之後，在醫療器材界工作了五年之後來到春山實業，擔任業務專員，業績表現卓越，深得林董賞識，去年拔擢升為業務副總，林董交付給他的使命就是把公司革新，帶進朝氣，提升士氣及業績。

伍副總是一位務實的業務老將，上任以來，各地經銷商、大型醫療院所都已走透透，了解箇中的狀況。由於春山實業有三十年的歷史，而業務人員都是一些沙場老將，擁有豐富的實務銷售經驗，對於各地的經銷商、直客都建立了相當的感情。業績也就在平穩中，奠定了良好的基礎。因為業績平緩，才造成林董期盼改革與更新的念頭，伍東山被賦予這個重責大任。

在他走遍各地的經銷商及直客之後，才萌生改變銷售區域的念頭。伍東山覺得業務人員有坐擁山頭的味道，因而業績僅維持平緩，而不見大幅成長。伍副總認為業務人員只顧維護老客戶，而忽略了開發客戶，所以造成業績沒有突破性的發展。業績沒有突破性的最大原因在於銷售區域給了業務人員過度保障，由於業代缺乏鬥志及競爭性，所以業績就顯得乏善可陳。

任副總想要將銷售區域與業代重新分配，又擔心此舉會引起業代的反彈，造成業績的滑落。不過倘若維持不變，那麼春山實業就會錯失改革的良機。假如你是伍副總的顧問，請問你如何說服各銷售區域的主管，接受變革？

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My comment：

重新建構企業完善服務體系

【前提】伍副總認為春山實業業務無突破最大的問題在於：1.採銷售區域責任制，業代只顧維護老客戶，而忽略開發新客戶；2.業代無競爭性的刺激，促進業績有突破性的發展。因此被交付的使命是將現況變革，帶進朝氣，提升士氣與業績。

【現況分析】

業務人員需要專業知識。相較於其他產業，如OA辦公設備或電腦產品，醫療器材更是產品知識複雜且專業程度高的商品，人才培育需要較長時間，養成較為不易。且顧客對於業務人員的依賴度及信賴度取決於其專業程度，雙方的關係熟悉程度之重要性則相對較低。

「坐擁山頭」建構而成的是個人品牌而非企業品牌。業代與該區域的通路顧客關係過於密切，除了會削減開拓市場動力外，也會使得企業品牌漸漸轉成個人品牌，若業代被高薪挖角，該區域顧客可能會像「粽子」般地整串被帶走，對春山實業而言，其預期風險是相當可怕的。

由此可知，建立長期的人才培育計畫以及如何建構企業品牌價值是春山實業主要的策略方向。

【方策建議】

可請林董在退休前發佈對春山實業的期許與未來展望，以發揮企業品牌價值為核心精神，積極開拓市場，以創造另一個輝煌的三十年。其做法如下：

1.明確勾勒春山實業未來經營策略。告訴大家春山實業欲於三年內達到營收及市場佔有率倍增的願景及重點方針。

2.開始注入新血，並導入「師徒制」。因應業績的成長，需要招募適合的新人，除了能維持所需的戰力水準外，還能帶給老將們業績競爭的「刺激」。而師徒制的導入，可以達到經驗傳承以及縮短新人的上手時間，雖然老將在指導上可能出現「留一手」的情況，但將新人績效與老將的獎勵制度結合在一起，將有助於老將責任感的提昇，。

3.取消原有銷售區域制，改設「服務區域」制。打散各業代的責任銷售區域，只規範大轄區如北、中、南區，由各區域主管規劃出新客戶的開發計畫與名單，初期由老將們負責開拓，主要其專業與經驗足以讓新客戶信賴。並將業務經營重點轉為「銷售為主」，縱使有些老將們可能會有所反彈，只要透過業績獎勵制度上的調整，有足夠的incentive，相信反彈是可以降至最低的。

4.設立客服中心，售後服務改為專人關懷與「分派制」。在售後服務部份，擬建立標準化制度，如售後三天電話關懷、定期使用狀況關懷、統一耗材對應窗口及問題對應等。但若顧客需要服務時，則由客服中心依條件（工作量、專業類別、地域性等因素）分配任務給不同的業代，再由業代身著佩有春山CIS的衣飾，以最快的速度前往服務。如此以企業品牌來進行長期的服務，讓客戶信賴的不只是業代個人，更對春山實業有更深的依賴度。同時，春山亦能迅速而完整的記錄顧客服務需求與反應，不斷強化服務品質與掌握市場需求。

經由上述做法的改革，春山實業的業務營運體質勢必將有大幅轉變，透過未來經營願景的勾勒，銷售、服務與獎勵制度的改變，相信各銷售區域主管及業代都將樂於接受，除了能有機會開拓市場外，更能建構企業的核心競爭力－完善的服務體系。