目前的工作挺有趣的，我們還得扮演人力資源單位的角色，對所管轄的協力廠進行人力資源的現況瞭解，期待他們能基於未來發展的需求，納入年度計劃重要思考的課題。
原本以為我們真的要用專業角度去看待，得從職能規劃角度切入，但經過study後，發現要動用的人力與時間都超過我們的Ability與Capacity，如果真的做起來，那我們還真的跟企管顧問公司沒兩樣。但我們最後還是沒選擇要虐待自己，還是以最簡單的方式看待。
首先，先釐清目的：為了要瞭解廠商目前在因應未來業務及策略發展上，內部人力資源上有哪些問題。
再者就是思考以何種方式：
1)人力結構與制度基本資料取得
2)高階主管質化問卷設計與訪談
3)全公司主管級量化問卷與統計分析
綜合基本資料、量化問卷統計分析及高階訪談後，我們整理了有四大共通問題：
（一）中階主管普遍有斷層狀況
高階主管大多年齡偏高，但苦無接班人選，因為中階主管要不也是年齡偏高，要不就是人才缺乏，加上新秀過於年輕與資淺，以致有斷層現象。遇到公司事業擴展時更是頭痛難醫，苦無內部人選可派。我想這些高階只能再多撐幾年，撐到有新秀幼苗已成長茁壯時。
（二）儲備幹部與專業人才普遍不足且招募困難
電子業有所起色時，製造業的人才就會流動，以致許多公司的儲備及專業人才都易木而棲，更別說還想從外招募而來，因為薪資水準跟電子業有些差距，要想找到好人才真的不容易。他們只能就專業或技術加給或以簽約金方式吸引人才或留住人才。
（三）基層員工招募不易(薪資低、工作環境差)
製造業廠商大都是3K產業【日文發音：髒(kitanai)、辛苦(kitsui)、危險(kikem)】，惡劣的環境與不高的薪資水平，現在連基層員工都找不到人，雖然還有5%的失業率，但大多數的人還是寧可不工作的。使得這些公司只能找外勞或約聘人員，以契約工的方式作為短期對策。但這對於生產品質就是一大挑戰，得花更多教育訓練的成本，或是承擔更高的品質風險。
（四）激勵制度與教育訓練不足
許多公司在留才制度上做得還不夠，讓員工缺乏穩定而能成長的感覺，先前的金融海嘯讓公司砍了好些人，也將福利給縮了水，今年雖然景氣回升，也較為賺錢，但也未相對而即時地把福利水準給拉回來。這些公司跟大多數的企業一樣，景氣不好時，教育訓練資源是優先被節約的，景氣好時，也不見得會積極被重視，以致公司員工素質難以提昇。
【活動後心得】
（一）實際與想像的差不多
其實若沒經過此次訪談及調查也大概知道是這些問題，因為這些問題也同樣存在於偌大的企業裡，連大企業都不見得能解決的問題，這些公司又如何能提出立即有效的對策呢？但我們還是會希望在他們的事業計劃中，能提出明確的對應之道，畢竟面對未來的競爭與預期發展，沒有「人」的話，就算有再好的策略，一切都是不可能會實現的，但身為督導單位，也只能厚著臉皮要求他們了。
（二）強人領導降低組織活力
很多公司都存在著領導風格的問題，有些領導者都屬於強權或權威式，進而影響整個公司的企業文化，越是權威風格的公司其內部活力指數就會越低，內部都會漸漸形成一言堂，靜待指示或避免犯錯，如此反而會壓抑創新能力與勇於挑戰的企圖心。但這部份我們並還未想到適合的對策。
（三）教育訓練仍存在著迷思
許多公司或主管都認為教育訓練是很重要的，但基於流動率高、公司資源有限、日常作業繁忙等問題，也不知該如何做才會有效果。面對較大的問題待解決時，教育訓練這個議題自然會相形縮小或被排擠掉，但在討論問題要因時，卻都會認為內部訓練是不足的。這問題有兩大關鍵，一是高階主管的意識，是否認為是必要的，有Top-down的要求，相關部門才會follow；另一是是否有形成系統化，有制度、有基準、有給予資源，教育訓練自然會是常態性的活動，效果才較能逐漸累積顯現。但不幸的是，一般這兩者都是缺乏的，只能加強高階的觀念溝通，促使能有所改觀與採取實際行動。
【總結】這是一次很好的學習經驗，在訪談過程中去感受人的多種情緒與言語表達，從中去瞭解表面問題、實際問題或潛在問題，同時也能吸收許多前輩的經驗。也讓我們知道從管理面來看，還是有許多可以切入的角度，不光是從財務指標去解析。
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