在商業週刊1040期看到一篇何飛鵬的專欄文章「業績是怎麼決定的？」，真是既感動卻感傷呀。
文章一開頭：「又到了一年一度的預算編列季節，公司裡免不了充滿各式各樣的商議喊價、計算、爭辯過程。預算、業績、獲利目標到底應該如何訂定，又變成大家討論的熱門題目。」
沒錯，第四季的確是編列預算與設定目標的時候，過去在汽車業與現在的飲料業，算起來經歷著三種目標訂定方式：
第一種：老闆喊個目標，大家死命的做
老闆有著夢幻般的遠景及看似精彩萬分的策略邏輯，相對的也因為市場的成長，業績目標也需要設立一個挑戰目標。沒人敢說不合理或不可行，大家都依「指示」把所有的數字都予以合理化，變成一本本年度計劃以及「必達」的業績目標。
而這目標是要靠經銷商達成的，要是過程中達不太到，公司也以「柔軟」的身段促使經銷商把業績做到，結果是什麼呢？公司多年來的業績的確是達到了，但經銷商的庫存卻越來越重；而每年的事業計劃編撰，就像寫書一樣，去年用五言絕句寫，今年換七言律詩，明年則換八股文，只是寫好看而已。反正老闆喊個目標，大家要想盡辦法做到就對了。
第二種、與母廠用盡心思吵出來的
有了外國人的牽制就不一樣了，母廠都採高姿態，要求各分公司或合作夥伴要高目標，總會講「邏輯」，以過去銷售實力，加上經濟環境、競爭者，產品力、品牌力、通路力等等因素的考量，得出一個明年應該成長的目標。我們為了不讓目標被墊得太高，也要在同樣的邏輯架構下，加減乘除來來去去，雙方心底其實都有個底限與期望值，就這樣唇槍舌劍、旁徵博引來來回回好幾次，最後才打合出一個數字。
最痛苦的是過程，雙方得引用很多分析資料，計算公式串來串去，還得盡量把非量化的因素給予量化計算，表現上是用科學的方式，但說穿了，只是兜數字拿來談判，看誰說得最有理。
第三種、由業務單位先喊，再慢慢談出結果
飲料公司的業績目標是由下而上，高層還沒決定明年發展方向或策略目標，就先讓業務單位依據過去經驗，以及對市場脈動的掌握，自行提出自認為合理的目標，但誰都是知道，這只是底限而已，老闆心中也有個數字，所以雙方也是要經過多次的「討論」，當然，在家族企業裡，老闆最後說的數字才算數，不管有沒有邏輯或合不合理。
久而久之，業務單位就越來越保守了，深怕被灌的目標過高，以致於一開始所提的數字要更低，像是「喊價」的倒裝，先降個一半以上，讓雙方可以拉拒的空間變得更寬。但其實這並沒什麼意義，對於沒共識的目標，執行起來一定是未戰先敗，也難怪過去經銷商也是一堆庫存。
即使我來到這裡，花了時間建立了一個業績目標訂定的邏輯架構與預估公式，今年過去的戲碼還是要再演一次，我的方法只是高層要拿來跟業務單位Bargain的工具，至少比以前都是用嘴巴在說來得有依據。
但公司過於倚重業務單位意見，新品總會徵詢業務單位上市機會的意見，然而，業務單位基於「不想被灌過高目標的保守心態」，策略性的回答「沒什麼把握」之類的話，該新品就被Pending了。這沒有對錯，只是怕有些市場機會就在保守下而錯過了。
以上三種有幾個共通點－「目標都是用喊的」，但老闆喊完就看業務單位怎麼達成，未達成就檢討，檢討後追進度，迫使大家都要達成目標。但，目標達成的背後卻如冰山一角般存在許多檯面下或選擇性忽略的問題。
過去參與許多年度計劃與預算編列的我，看到作者提到：「預算目標可以是合理計算出來的。如果你的公司穩定、組織架構健全，那每年的預算目標可以參考前幾年的結果，再加上未來一年的環境預判，訂出一個合理的目標。大多數的公司可能是用這種方法訂定預算。」
還提到：「預算可以是雄才大略的老闆，喊出來的一個『不可能的任務』。這完全不是合理的想像，但我們也看到許多高成長公司，用想像、用決心、用毅力、用全公司的團結一致，最後也完成這種喊出來的不可能任務。」
但作者的親身經歷，他給了我一個很感動的示範：「在不得已的狀況下，我採取了最艱難的做法：我教他一套全新的工作方法，然後用這套工作方法下重新編預算。我幾乎是抓著他的手，替他做完預算及第二年的工作計劃。在做完計劃的時候，他還提醒我：何先生，這計劃是你做的，我可沒把握能完成這樣的目標。我回答他：你放心！我會和你一起完成，也會和你一起負責。」
結果：「其後的一年，我和他一起探索一套全新的工作方法，我們一起學習、一起成長，很幸運的，我們也一起完成那個看起來幾乎是不可能的預算目標。」
哇！我從來遇過這種老闆，這種老闆鐵定是「稀有動物」。至少他給我一個觀念「目標與策略計劃是共同決定出來的，所以也要一起完成」，而非「目標訂出來，底下的人就有責任並設法達成」。
我還將這篇文章影印下來，附件個人週報上給總經理參考。雖然我的小主管有所顧慮，怕有冒犯之意，但我還是覺得無妨。慶幸的是，沒有什麼負面反應，但失望的是，也沒任何意見回饋。
作者給的結論是：「或許我該這麼說，如果你有機會和公司討論明年的預算與業績目標，我該恭喜你，因為你的公司營運還算正常，才會和你『合理』的討論。而且我要這樣說：合理的預算目標，對公司的營運一定是過低而不效率的。訂一個較諸合理而更高一點難度的目標，才是一個有想像力的經理人該做的事。」
哈哈，所以我至少都在營運正常的公司工作著，也在做合理的事情。也難怪我會對此篇文章特別有反應，因為我極認同這真的是一個有想像力的經理人該做的事，希望自己以後能遇到這樣的老闆，或是自己能帶著團隊一起做這樣有共識的事，然後一起努力達成，這樣才叫有成就感呀！！
2007/11/13
留言列表
