遇見future的wen

不知為何，最近老是在心底問自己：這家公司到底怎麼了？

在這公司待了好多年，以前還是熱情洋溢的我，現在似乎也是漸漸趨冷，提不起勁，搖頭跟嘆氣的次數也不知不覺地增加了。回想這幾年，公司至少存在著這些問題：

》》一言堂的文化

總經理說什麼就是什麼，沒人敢說否認或是不同意見的話，只會在會後說怎麼會做出這樣的決策之類的馬後炮。長久下來，習以為常，從上到下都是一樣的，只要上面的主管說的事情，都是點點頭。大家都覺得乖乖聽話的小孩會是模範生，會有不同意見的小孩就是大逆不道，可能會被訓導主任約談的那一類問題學生。

我現在也是屬於乖乖牌的那種，有時也會跟著放馬後炮，以前曾經有過一次經驗，在一個與高層及關係企業的會議中，我一個小小的承辦居然敢與高層意見相左，雖然其他關係企業的長官順著高層的意，唯獨我不知好歹地堅持己見，會議決議當然還是依高層意見，我的「異議」只是異議。後來，我被自己的高層「關心」了，主要要告訴我在這類的會議中不會那麼堅持己見，要有「尊重」的樣子，如果真的要好好討論的話，可以在會後再找高層建言。。。。從此之後，我再也沒在層次高的會議中表達過意見了。

我想，其他主管或同仁也是感受得到這樣的文化，只要長官說的都是對的，即使是錯的，「反正是你決策的，我只要照著做就沒事了」，這家公司是怎麼了？

》》只做主管目前在乎的事

這家公司似乎有處理不完的「臨時交辦」的工作與任務，常常都是從高階一層層交待下來的，而底下的人，必須要把應該做的事先給擱置下來，把時間投入在被認為是緊急的事情上，久而久之，原本該做的事變得沒什麼價值，把長官一一交辦的事情給處理好就是所謂的「有做事」、「有績效」，因為長官會看在眼裡，大家就只做主管眼前所CARE的事就夠了。

認真的人，交辦事情雖多，但原本該做的事仍會自動找時間或加更多班完成，顯得應接不暇且相當辛苦，如果心裡撐得過去就還好，但很多人其實是苦不堪言的，搞得價值觀都開始扭曲了，只要做長官交辦的事就好了，沒事就Stand by，當作休息一下也無妨。這家公司是怎麼了？

》》執行總是虎頭蛇尾

這家公司以「策略」著稱，過去以獨特的「差異化策略」創造過市場奇蹟，但食髓之味，越來越講求策略，這沒什麼不好，但要是講究過頭，花了很多時間推演策略邏輯與製作出精美的計劃內容，但卻沒徹底落實，到頭來還是沒什麼效果，為什麼呢？主要原因有二：

一、高階只在乎策略，不在意執行效果。高階以為只要策略方向對了，計畫內容也會油然地對了，當然，執行成效就更不是問題。但很多人都為了能符合高階的「口味」，極力呈現完整的策略規畫，只要取得認可就夠了。

二、沒人真正在檢討績效。任何計畫都會有KPI（Key performance Index）績效指標，但當績效未達目標時，檢討只是書面說明差異原因為何，沒人會真正為了做得不好而負責，而且，錯到別人造成的，銷售不佳時，銷售部門怪商品部門商品競爭力不夠，商企部門責怪研發部門未能提供好且低成本的配備，研發部門怪採購部門議價能力不夠，採購部門又怪銷售部門未能把量拱大，以致議價力不夠，大家就怪來怪去。總之，落不落實其實並不是很重要了。

因此，這形成不斷循環的現象，光有看起來是光鮮亮麗的策略，但執行力卻低得可憐，多年以來，只聞有人覺得這是問題，但從來未曾看過有人正視這個問題，大家都「接受」這樣的狀況。這公司是怎麼了？

》》中期計畫每年都在變

我個人相當好奇且覺得有趣的一件事，這公司每年的中期事業計劃都會採行不同的「策略工具」，像是泡泡圖、價值鏈、策略地圖、六個標準差、藍海策略等等每年新興的理論，實在不曉得目的到底是什麼，而在訂定計畫的過程中，每年的計劃都可以大幅度的不同，不是中期計畫嗎？中期謂之未來三至五年內的發展計畫，怎麼每年都可以變異那麼多呢？是因為每年的市場環境變化太快太多嗎？一個每年中期計畫都在變的情況，到底是一個讀書會？還是應該重新定位成明年的事業計畫呢？

這讓人根本就搞不清楚公司的中期發展方向為何，而從事事業計劃研擬的人，甚至只覺得這只不過是一項紙上作業，把資料做出來到時候歸檔就好了。這公司是怎麼了？

》》看短不看長

對於銷售，長官只在乎眼前的目標能不能達到，不在乎這目標是否合理，也不在乎在用盡各種方式達到短期目標所可能產生的後遺症，只希望能達到董事會的目標，只希望能維持市場排名。對於對品牌價值會造成的長期影響只能視而不見，就一而再、再而三地促銷與折讓，換取好看的數字。

當今年看到品牌價值及購買意願的市調結果後，果不其然地，品牌價值已呈逐年下滑的趨勢了，這就是看短不看長的結果。但可怕的是，也沒人因此而有任何的聲音，似乎這就是個事實了，認為不是短期能改變的事實，還是先解決短期的目標達成的問題為優先。

如此一來，你要要求銷售部門能發揮什麼樣的創意？要他們能有什麼好的行銷策略？要把品牌塑造成什麼樣子？在我看來，實在是難上加難呀。真不曉得這公司是怎麼了？

》》向心力變成離心力

在種腫原因下，我發現公司員工，甚至是一些主管，都變得很不快樂，看不到向心力。從新商品發表這件事就能看得出來，新商品的發表對公司何其重要，尤其還是一個還算有競爭力的商品，但在上市之前，完全感受不到公司非銷售單位有任何期待的感覺，也看不到銷售部門有興奮且熱絡的動作與氣氛，會主動投入新商品上市相關活動的人數也區區可數。我不懂，新商品上市是公司的大事，為什麼聽不到任何雷聲，更別去猜想雨點有多小了。

目前公司除了看不到向心力以外，士氣低到似乎是死氣沉沉，我們只聽到同事之間更多的感歎以及不滿，看不到高階有任何有激勵性的措施或明確的對應方向，告訴我們將如何帶領著大家完成公司營運目標，如果從上而下的應有作為都看不到，員工的心情如一攤死水也是理所當然的，應有的向心力，大概要變成離心力了，流動率只會顯著提高了。但，我還是很想問：這公司是怎麼了？


以上的現象已經是長期糾結在一起的問題了，除非有大刀闊斧的變革，否則一頭不會跳舞的大象還會依然是病厭厭的。

也因為在這家公司待那麼久了，其實還是會有所期待的，雖然我知道那是結構性的問題，不是靠一人決策就能扭轉的，也不是一夕之間可以改變的，但我相信公司會從谷底爬起來的，在2006年末耶誕節前夕，給予這樣的祝福。